NOVA Blog: 20. November 2017

Und eines kann man vorwegnehmen: Alle Gespräche waren sehr interessant, spannend und haben uns weitergebracht. Aber über was haben wir da eigentlich gesprochen?

Zunächst einmal: Was ist so besonders? Als wir das fragten, hörten wir meist, dass Fokus, Geschwindigkeit und Experimentierfreude der Start Ups bewundert werden. Das bewundern wir auch.
Aber ist das alles?

Zuallererst wollten wir den Hype adressieren: Alles lean, alles agile, alles hip! Relativ schnell wurde uns klar, dass es einfach ist lean zu sein, wenn man aus nur 3 bis 4 Personen besteht, kein Produkt hat und im besten Fall auch keine Ausstattung. Es ist einfach, zu experimentieren, weil man nichts zu verlieren hat. Dabei müssen sich große Unternehmen dahinter doch gar nicht verstecken: Denn sie haben ja schon etwas vorzuweisen! Und Strukturen müssen bei den Startups spätestens dann einziehen, wenn sie wachsen. Wir haben z.B. mit Bob Ricca gesprochen, dessen Startup vor 3 Jahren aus 4 Mann und jetzt aus über 70 weltweit besteht. Die leanen Zeiten seines Unternehmens mussten Strukturen weichen – eine folgerichtige Entscheidung!

„Im Kern müssen drei Dinge verinnerlicht werden: Fokus, Geschwindigkeit und Experimentierfreude“

Aber wie bewahrt man sich dann diese Geschwindigkeit, wenn sich die Unternehmensgröße ändert? Ein Paradebeispiel ist hier Amazon, das unter anderem für seine Geschwindigkeit gefürchtet wird. Aktuell zeigen sie bei der Übernahme von Whole Foods, wie man innerhalb weniger Monate einen großen Lebensmittelhändler umkrempelt.

Woran liegt’s? Vereinfacht gesagt: KULTUR. Damit meinen wir aber nicht Post-it’s, Hoodies und Bällebäder für Manager. Das können Ausdrucksformen sein, aber wer nur das etabliert und nicht auf die Kultur achtet, der hat es nicht verstanden. Es geht darum, die Kernprinzipien (siehe oben) der Start Ups zu verinnerlichen: Geschwindigkeit, Fokus, Experimentierfreude.

„Bei 3M oder Google erhalten bestimmte Positionen Freiräume, um eigene Dinge zu entwickeln. Wenn sie scheitern: Nicht schlimm, wenn nicht: großartig! Das ist Kultur.“

Aber wir sind keine HR Berater (wobei wir dazu auch etwas sagen könnten). Wir wollen Daten. Schlussfolgernd stellt sich also die Frage, wie diese Unternehmen, jene Kreativen und Innovativen denn überhaupt ihre Daten sammeln?

Die häufige Antwort war: Die harte Währung für Entscheidungen ist das tatsächliche Nutzer-Verhalten. Denn genau das ist insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen einfach zu messen: Google Analytics & Co. erledigen das.

Richie Ugwu, CEO der Retail Media Group und selbst Investor, fragte uns zu Interview-Beginn, was wir im Internet kaufen. Unsere Antwort spontan war: Produkte – Socken, Elektronik, was auch immer. Seine Antwort war: Es sind Bilder und Texte – und bei Bestellung hofft man, dass ein Produkt ankommt. So rät er Startups, sich genau das zu Nutze zu machen. Wenn wir Produkte online verkaufen möchten, warum fragen wir nicht die User, ob sie das überhaupt kaufen würden? Stattdessen wird ein Online-Shop aus dem Boden gestampft, ein bisschen beworben und das Produkt angeboten. Wenn jemand aber kauft, ist das die harte Währung, die darüber entscheidet, ob das Angebot weiterverfolgt wird.

Der Vorteil: Man muss keine Hypothesen aufstellen („X% würden unser Produkt kaufen“), sondern man hat den Beweis erbracht: Es funktioniert!

Der aufmerksame Leser wird sich nun fragen, was denn dann bei Bestellung passiert? Es wird eine längere Lieferzeit genannt und das Produkt wird entweder produziert oder – wenn es darum geht ein Shop-Design zu testen – irgendwo selbst eingekauft. Zalando hat das im Rahmen seiner internationalen Expansion auch getan: Bevor in den einzelnen Ländern Logistik-Standorte entstanden, wurde im Zweifel Handelsware beim Wettbewerb eingekauft und diese dann an den Kunden geschickt. Und diese Form von Experimenten wird nicht nur dann bemüht, wenn es um das Potential einer Idee geht (Value Hypothesis).

Wir sprachen auch mit jemandem, der ursprünglich eine Medien-Agentur gegründet hatte und im Design verwurzelt ist. Er erzählte uns schon fast wehmütig davon, dass Website-Design früher eine Kunstform war und sich Experten mit Ästhetik auseinandergesetzt und vortrefflich gestritten haben. Es ging also um Geschmack und persönlichen Stil. Mittlerweile wird vornehmlich durch A/B-Tests & Co. entschieden und ein entscheidendes Kriterium ist Conversion: Die Höhe des Abverkaufs eines Produktes über ein bestimmtes Design ist Messlatte für den Wert des Designs. Die von Experten beurteile Ästhetik rückt in den Hintergrund.

„Verhalten, Verhalten, Verhalten. Bitte sagt mir nicht, 74% der Leute könnten sich vorstellen, das Produkt für den Preis vielleicht zu kaufen. Damit kann ich nichts anfangen und es bedeutet nichts.“

Klar wurde in den Gesprächen aber auch, dass auch in einer digitalen Welt nicht alles durch das pure Messen von Nutzerverhalten vorausschaubar wird. Im Gegenteil: Teil der Startup-Kultur ist vor allem auch der unmittelbare Kontakt zum potenziellen Kunden. Steve Blank, ebenfalls Mitbegründer der Lean-Startup-Bewegung hat hier den schönen Ausruf geprägt: „Get out of the Building“

Hierbei geht es genau darum: Nicht ewig am Schreibtisch über sein Produkt nachzudenken und Lösungen für nicht existierende Probleme zu suchen – sondern vor die Türe zu gehen und mit den potenziellen Kunden sprechen! Start Ups, die sich zu theoretisch mit Lösungen befassen, laufen dabei Gefahr, die wirklichen Probleme des Kunden nicht zu erkennen. Im Übrigen betont ja auch Design Thinking die Wichtigkeit, Kundenprobleme zu identifizieren. Und das auch mit Beobachtung, Befragung und in Workshop-Formaten.

„Marktforschung macht schon einen guten Job, aber so richtig auf dem Schirm sind sie nicht.“

Wenn es ums Experimentieren geht, sehen wir immer mehr Vermischung aus Marktforschung mit anderen Disziplinen. Bob von Thread Quotient erzählte uns, dass es im Unternehmen ein Team mit dem schönen Namen „Quick & Dirty“ gibt. Das Team fährt zu Kunden, fragt nach Problemen und versucht diese durch neue, schnell programmierte Software innerhalb von 24h zu lösen. Wenn das neue Feature gut ankommt, kommt es ins Backlog, sodass auf schnellstem Weg möglichst viele Kunden davon profitieren. Auch das ist in irgendeiner Form Research, aber beileibe keine „normale“ Marktforschung.

Auf Marktforschung angesprochen, sagte Bob uns, dass er Mafo klar als etwas Strategisches wahrnimmt. Und diese Meinung wurde häufig geteilt: Marktforschung erhebt in den Köpfen abstrakte, weiche Kennzahlen z.B. zum Image oder der Kundenzufriedenheit. Die konkreten, operativen Problemlösungen kommen aber nicht selten aus komplett anderen Bereichen und nicht aus einer zentralen Marktforschung.

Wir arbeiten selbst sowohl mit betrieblichen Marktforschern als auch mit UX-Design-Abteilungen und hören hier ähnliches.
Die Designer möchten schnell und unkompliziert User-Feedback und Input für weitere Entwicklung erhalten. Meist total pragmatisch. Die betriebliche Marktforschung möchte sicherstellen, dass das auch richtig gemacht wird. Im Ergebnis entsteht hier nicht selten ein Spannungsfeld und auf Seiten der Fachabteilungen das Gefühl „ausgebremst“ zu werden.

Wir rücken in die Mitte des Spannungsfeldes und haben deswegen vor ein paar Wochen SKOPOS NOVA gegründet.